Секреты успешного межсервисного взаимодействия в Яндексе. Межсервисное взаимодействие и внутренние коммуникации, горизонтальные связи и обмен артефактами, реализация портфеля проектов и внесение изменений – об этом и о многом другом в преддверии 19-ой старший менеджер проектов Яндекс Владимир Токмажевский, который выступит с докладом на тематической сессии «Цифровизация проектного управления»

Владимир Токмажевский - старший менеджер проектов Яндекс 

Владимир, о чем мы узнаем из Вашего доклада? Чем удивите?

В 2022 году на рынке доставки еды и продуктов произошло заметное событие – Яндекс купил у VK Delivery Club. Это был долгий процесс, но уже в 2023 году сформировалось новое направление внутри Яндекс.Маркета. В его задачи вошли реализация портфеля проектов, направленных на развитие сценариев «быстрой покупки» и рост показателей продаж в соответствующих категориях на Яндекс Маркете. Предстояло проделать большую работу по выстраиванию межсервисного взаимодействия: от редизайна почти всех экранов интерфейсов до выстраивания процесса быстрого обмена данными по ассортименту и заказам. В этот же список можно добавить потребность в уменьшении времени на внедрение изменений в клиентские сценарии. Для того, чтобы реализовать портфель проектов, требовалось выстроить проектный процесс в новой команде, сохранив преемственность позитивных практик, усилив их, выявив при этом точки роста и нивелировав их влияние. И все это за ограниченное время в 1,5 квартала. Об этом опыте я и расскажу на конференции: как был реализован портфель, какие методы и инструменты мы применяли и к каким состояниям пришли.

Можете уже сейчас обозначить основные детали этого процесса?

Да, попробую. Как я и сказал ранее, нам предстояло реализовать портфель проектов с высокой степенью неопределенности и ограниченности в сроках реализации. При этом мы находились в условиях, когда была выделена группа, у которой на момент инициации уже был опыт взаимодействия – горизонтальные связи, обмен артефактами и даже некоторые процессы. Однако этот опыт был в некотором смысле «травмирующим» – нам предстояло одновременно с реализацией проектов провести анализ состояния команды, выявить лучшие практики, которые помогали в реализации проектов и их усилить, а негативный опыт – выявить, заменить на работающие решения. Также нужно было организовать работу над портфелем таким образом, чтобы в условиях неопределенности у команды были достаточно понятные требования, не тратилось драгоценное время на разработку ненужных решений, а заказчик и смежные команды понимали, почему то или иное изменение требует от команды указываемого объема времени или вычислительных ресурсов. Для того, чтобы к этому прийти – требовалось (в том числе) заручиться поддержкой команды, что и было сделано.

Хорошо, спасибо. Скажите, с какими ограничениями пришлось столкнуться компании при внедрении изменений и как их получилось преодолеть?

Многим менеджерам знакомо понятие «сопротивление изменениям». Как это часто бывает в управленческой практике, даже положительные изменения могут восприниматься как угроза, поэтому процесс требовал преодоления сопротивления у команды, а также получения одобрения у заказчиков. В сформировавшихся командах изменения часто воспринимаются как угроза сложившемуся, пусть не идеальному, но порядку. А в новых командах, которые только находятся на этапе формирования или нормирования, сопротивление еще более острое, так как идет борьба за позиции и внутренний порядок. С этими трудностями пришлось столкнуться и мне при реализации портфеля и внедрении изменений. Необходимо было не только внести изменения в практики и артефакты, но и донести до команды и заказчиков, «почему» и «как» это нам поможет в реализации портфеля проектов, какие существующие проблемы позволит решить.

Вы сказали об артефактах: расскажите, как вы их разработали и внедрили?

Мы в Яндексе традиционно уделяем много внимания технологиям, а еще коммуникациям – много встречаемся, обсуждаем и согласовываем. Можно сказать, что это заложено в нашем «культурном коде», поэтому большая часть внедренных нами изменений была направлена на то, чтобы больше использовать имеющиеся в нашем распоряжении технологические инструменты, уменьшить количество ручных операций, а также повлиять на эффективную коммуникацию на разных стадиях реализации проектов: от формирования требований до согласования полученных результатов. Так как при реализации портфеля участвовали внутренние и внешние смежные команды, внедряемые изменения были направлены на эффективную коммуникацию с ними. К примеру, мы придумали и реализовали схему автоматических призывов, в которой на определенном состоянии готовности проекта, если производимые в нем изменения затрагивали работу одно из ключевых бэкэндов, автоматически формировался призыв ключевых лиц от этого сервиса. Таким образом, мы решали проблему неосознанного незнания и несвоевременного информирования смежных команд о планируемых работах, включали их в обсуждение реализуемых в проектах изменений.

Каких результатов в этой работе удалось достичь?

Самое главное, что мы попадали в ожидания ключевого заказчика при реализации отдельных проектов и в целом, с точки зрения всего портфеля, задача команды разработки была выполнена: все ключевые инициативы, обозначенные нам заказчиком были реализованы в ожидаемые сроки и в необходимом состоянии. В Яндексе трепетное отношение к метрикам, мониторингу работы сервисов, поэтому еще и качество проектов было на ожидаемом уровне. Нам удалось сформировать из группы команду, которая поучаствовала в формировании процесса работы над проектами и артефактами, приняла и работала по ним, преодолев при этом сопротивление изменениям в короткие сроки. Мы смогли создать на основе существующих у нас технологий инструменты, которые снизили объем ручных операций, улучшили своевременность информирования и сделали процесс более прозрачным и предсказуемым для смежных команд, а наши заказчики получили достаточную, не избыточную коммуникацию, которая давала им понимание о ходе работ над портфелем проектов и позволяла своевременно принимать необходимые управленческие решения.

Что ожидаете от грядущей конференции?

Это профильная конференция, в ней примут участие известные специалисты в области менеджмента и проектного управления. Мне бы хотелось получить в результате «улучшенную версию себя»: узнать о тех практиках, которые другие менеджеры сегодня применяют в своей проектной деятельности, отрефлексировать, а затем применить это в своей практике. 

Оставьте заявку на участие в 19-ой международной конференции «Управление проектами 2024: проектное лидерство» ЗДЕСЬ